智慧财务丨红星美凯龙:IT驱动家居大咖

摘要: 持续不断的信息化系统的投入,形成了红星美凯龙这个家居大咖的核心竞争力,也构建了较高的进入壁垒。

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持续不断的信息化系统的投入,形成了红星美凯龙这个家居大咖的核心竞争力,也构建了较高的进入壁垒。

本刊记者 冯珊珊


2016年岁尾,红星美凯龙家居Mall数量突破200家,一举成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商。根据盛泽商业地产顾问的资料显示,从数量上来看,红星美凯龙超过凯德置地(102座)和万达(190座左右),超过九龙仓商业项目(15座左右)的13倍,超过新鸿基商业项目(15座左右)的13倍。


如此快速的发展让红星美凯龙抓住了很多机遇,同时给企业财务管理带来了巨大挑战。“我们是同时涉足线上和线下,最难的是线上线下一体化,营销模式和收费方法出现无数的组合,现在红星已经遇到了。”红星美凯龙家居集团股份有限公司财务共享中心总经理吴平说。


区别于传统商业模式


“红星发展到现在的规模以后,在整个中国的家居零售行业中,是一个不可动摇的龙头老大地位。这跟我们的商业模式是分不开的。”


区别于传统的百货商场“与供应商约定的分成比例或购销差价”的盈利模式,红星美凯龙的利润来源主要是租金和管理费收入。在这一模式下,红星美凯龙不仅为商户提供销售平台,还为其提供品牌管理、经营规划、营销活动等。



“很多商户在家居行业中涉足不深,没有太多理念和经验,我们不仅可以给他提供卖场,还可以提供从制造、销售到日常经营管理的经验,逐步发展壮大。比如厂商在制造家具的时候,要制造什么样的家具,目前市场什么家具比较流行,今年的款式流行趋势是什么,我们会告诉他们应该做什么。我们大概有8万个经销商,每年都会有一些定期的报告。这方面我们是在主导一些行业的时尚潮流。”吴平说。


作为行业老大,红星美凯龙在选择合作方的时候,有自己的筛选标准。对于新引进的品牌,统一进入“待定级品牌库”中,在经过6-12个月的实际经营后,根据市场销售和用户反馈情况进行评估定级后列入“品牌分类表”。


在商场经营的每一个品牌,红星美凯龙都为其建立了档案,跟踪记录其第一次进驻、新开店或关店情况、销售经营情况,每年重新评估定级一次并对档案做相应的更新。


根据公告显示,截至2016年12月31日,红星美凯龙共经营200家商场,覆盖全国28个省、直辖市、自治区的142个城市,商场总经营面积1269万平方米。其中,自营商场共经营66家,总经营面积508万平方米,平均出租率96.7%,比去年提升了2.6个百分点。成熟商场(所有已有三个完整财政年度运营记录且截至报告期末仍在运营的自营商场)同店增长率为5.2%。


此外,红星美凯龙继续在二、三线城市及其他城市迅速拓展委管商场。截至报告期末,红星美凯龙经营着134家委管商场,总经营面积761万平方米,平均出租率为96.2%,比去年提升了3.5个百分点。红星美凯龙还有更多的商场在孵化筹备中。


随着“80、90后”成为消费主流,市场需求必将发生改变。目前来看,功能性消费转向审美性消费的趋势越来越明显,这意味着市场消费从低端转向高端。能否敏锐发现市场的变化,抓住机遇,提供更精准的服务模式是家居企业占领市场金字塔顶峰的关键。


2016年6月18日,在红星美凯龙30周年盛典上,董事长车建新正式宣布将实施1001战略。1001=1∞1,两个1代表线上线下两大物理平台,中间两个0代表互联网技术,0作为衔接纽带使两大物理端口形成无缝衔接的闭环。


红星美凯龙将利用互联网技术手段进行企业智能化,在实体商场拓展到1000家的基础上,打造1个互联网平台,以家为核心进行业务的上下游跨界外延。倚靠线上线下一体化赋能的互联网+2.0模式,红星美凯龙将联合泛家居行业共同打造1个商业生命共同体。


1000家,这是一个疯狂的数字。当前红星美凯龙的家居MALL体量均在数万方,已经战略性分布在国内一二线市场近百个大中型城市,几近饱和,再开如此体量的MALL是不容易的。


“我们可能会慢慢把店小型化,5000-10000平方就够了。我们把整个中国分成战略要地,北京上海天津重庆武汉一定是重镇,大量的店铺在这里。偏远中西部,可能就不会开一个10万方的商场了,因为这些城市人口才100万,消费能力就在这个水平上面,是供养不起一个10万方的商场的。我们就会把它小型化,3-5万方就够了,甚至更小。”吴平说。


至于门店过小是否会导致陈列商品过少等问题则可以通过技术解决。据介绍,红星美凯龙将会利用具体产品项目统一线下实体的SKU等综合信息,通过技术全部纳入线上互联网系统,实现线上线下信息一体化共享。


用自己的标准定义成功


但是要实现数字信息一体化的理想非常伟大,现实非常骨干。据了解,仅线上线下信息互通这一点,诸多厂家也做过尝试,因为割舍不下线下既得利益,或者无法妥善处理线下服务商的管理与分配机制,有大量的企业折戟在这个关卡上。


外界对红星转型的质疑在于:红星的集团电商平台和商场实体卖场基本是互相割裂、没有必然联系的。哪怕是和红星合作最紧密的战盟品牌,也不能保证在红星每一家商场里都开设了店面。红星的近200家实体卖场,和几百个品牌的成千上万个经销商,这两个集合之间,有多少部分能够重合?哪怕能够100%重合,红星又面临自己内部的问题:电商平台如何对实体商场产生正面作用?一个电商平台对接100多个实体商场,用什么模式把他们链接起来?会不会有成本,成本如何分摊?加盟商场会不会产生特殊情况?这些问题都悬而未决。


平台到最后都会面临到底是把重心放在商户还是客户?“这个问题我们很早就思考过。消费者就是上帝,对于他们,我们没有任何讨价还价的余地,绝对服从。商户是我们的衣食父母,一般情况下我们跟他是共同成长,合作共赢。但是在红星商铺开店,商户必须要做到约法三章,必须要确保质量和满足消费者的需要,我们才会有合作共赢的基础。如果商户卖假冒伪劣产品,我们会处罚你,甚至提前解约,所以很多商户对我们是又爱又恨。”


如果红星的互联网战略获得成功,是否会影响自己在线下龙头老大的地位?“确实会影响我们线下客流量。如果红星只是把我自己线下的东西搬到线上去,那就是自相残杀。但事情不是这样的。”


吴平表示,“红星在整个家居卖场4万亿占的市场份额是3%左右,更多的消费者会在别的地方购买家居产品或服务如果我可以把互联网平台做大,在线上把人家的生意抢吸引过来,哪怕提升到5%的市场份额,我们这笔买卖也没亏。做线上不是把我自己线下的东西放上去就结束了,任何不在我红星开店的商户都可以来开,把线上和线下的市场份额做大。假设我们今天红星占了90%的市场份额,我们就不这么玩,现在我们只有3%的市场,我们当然可以这么做。”


2017年4月10日,红星美凯龙十大品牌官方旗舰店在APP率先上线,这也是红星美凯龙互联网战略在新零售领域第一个落地点。


按照规划,未来入驻品牌一店即可链接全国红星美凯龙的所有经销商门店。共享的商品信息、开放的内容平台、全国性营销联动、统一的渠道管理等等。除此之外,通过APP平台的协助,前端VR场景、3D商品模型、场景化搭配体验,可大大提高消费者的用户体验和提升品牌附加值。


“在家具零售行业,没有人大规模的搞过互联网。没有对手,就没有失败。所以我们只要在家具零售行业带来一点点的变化,都是成功,哪怕我亏本,但是我让消费者知道有红星美凯龙互联网app在,让百分之十二十的消费者在互联网单买,我就可以非常自豪地说成功了。”


财务大挑战


红星美凯龙正在利用自己的资源尝试很多新的业务,比如像电子商务、自营业务、家装业务、互联网金融和物流业务等等。集团的多元化发展让红星美凯龙抓住了很多机遇,同时也对企业的财务管理提出了更高要求。


“我们即将涉足一个全球财务都还没有深入涉足过的领域。我们目前所学到的财务理念全部是建立在西方工业企业、商业企业基础上编制的一些会计准则,包括记账方法、会计科目,再到跟财务相关的系统,无不建立在西方理念的基础上。”


在吴平看来,现在所有在中国能够看到的公司,要么是线下公司,要么是线上公司,没有一个公司真正涉及到又是线下又是线上。虽然阿里巴巴有线下产业,苏宁也有苏宁易购,但他们都不够典型。红星是同时涉足线上和线下,线下有自己的卖场,有一套线下的营销模式,同时线上有一套营销模式和收费方法,最难的是线上线下一体化,出现无数的组合和协同。


比如一个商户在线下实体开店铺,又在网上开店铺,收银环节变成了线上线下多种支付方式的随意组合。一次消费用户可以付现金,同时用微信、支付宝、借记卡、贷记卡等线上支付方式,五六种支付模式在财务上要把它显示在一张账单上跟租赁商户对账。哪些信息来自腾讯,哪些信息来自阿里巴巴,哪些信息来自网银,哪些信息来自银行,财务变得非常复杂。


“大宗消费,先付定金,有些是现货,有些付完帮你去制造。送货前要付多少钱,付完以后送到你家里,装好了,付钱,有些特别大的还不完全付,留个尾款,这已经是比较简单的支付方式了。”


“最复杂的是成套的装修,一个装修工程30万,先付5万,这5万块付的时候可能就稀奇古怪了,一张卡额度只有2万,再刷一张,再付点支付宝,线上线下支付方式任意组合。装修过程中要去买材料,石砖、家具等在各种地方买。弄完以后再去实施装修,最终验收,再交尾款,这个过程中,装修可能要半年,买材料涉及的经销商,一个装修工程少说10-30个,怎么把这个账单弄出来,是一个很大的挑战。我们现在已经遇到了。”


在吴平看来,线上线下联动,复杂程度不是1+1=2,是4,甚至4都不止。中国目前还没有这样的财务支持系统。


“我们在信息化方面投入更大,去年在互联网上就投了两三个亿,这几年包括人力资源、包括系统,算算有四五个亿。现在搞互联网的人才都很贵,懂电商的也贵的不得了。目前我们大概有500多个人在做互联网这块,他们一个人的工资顶传统两三个人没问题。”


 “挣钱的买卖”


“互联网是烧钱的,投了好多钱不会马上有效果,从短期投资的角度是一个亏本买卖。但是,从战略的角度考虑,我们必须投,这是公司未来10年、20年的发展大计。我们从13年投入到16年,信息化建设的投资,一定是个挣钱的买卖。”吴平说。


如何在一个企业评价信息化建设的投入和产出,本身就可以写一篇论文,因为时间只有一个轴,另外一个平行的世界暂时还没有找到,没有办法比较衡量,但是可以从侧面得到一些结论。


第一是商业价值的增加,体现在股票市场披露信息的速度和可信度的提升,以及资本市场上带来的收益。“在五十个商场的情况下,红星美凯龙原来结账七到八天,用了新的系统以后,现在两到三天就能结完账,而且数据都是可追溯的,基本都是正确的。如果来查账,我可以很快的速度翻到原始账。”


从七到八天到两三天,从数据有可能错误到准确无误,这个价值有多大? “原来的情况下几乎不可能上市,出了一点点风险股票立马就跳水,在香港一定是这样,但是现在我们香港上市两年多,要报告就报告,要检查就检查,在这个行业里面我们的数据报表质量一点不处于劣势。”


第二是对外经营活动中带来的收益。“在原来的招商过程当中,很多展位的定价是讲不清楚的,为什么租给你20,租给他120,更多的是靠自律,靠商总的敬业精神。但是事实上店多了以后,鱼目混杂,出现了腐败,给的价格不合理。明明是一个商业机会可以按照120,碍于人情面子100就租出去了。”


“有了系统以后,展位定价权就能主导在集团总部手里,因为以前只能说某个商场的展位大概可以多少钱租出去,你不能说出具体某个展位必须以多少钱租出去,但是上了系统以后,我立刻就可以调出来看看某某展位多少钱,没有人可以徇私舞弊,我们内部就有比价提醒,A和B比,楼层和楼层比一比清清楚楚。这些由系统所带来的价值,是用多少亿来衡量,而不是多少千万。”


第三是内部的成本核算。“我刚来公司的时候我们的员工是在一万三千左右,现在我们有二万左右员工,增加了六千人,但是一个商场的财务人数从平均6.5降到了5.3,平均一个商场降了一个财务人员。200个商场就是200个财务人员,光200个财务,一人五万,一年就节省了一千万。招商运营企划各个方面都是这样,节省了很多成本。这是能够计算的直接带来的经济效益。”


还有很重要的一点,就是把公司大量的经营数据,原来由个别几个人掌握的数据,从原来的纸质变成了系统大数据库,在分析决策、防范舞弊方面发挥了很大的作用。


“这个地方能不能开这个商场,这个商场是开五万还是三万方,招商情况是怎样的,一个决策的成功往往带来几十亿的收益,一个失误可能就是几千万是上亿。正因为持续不断的系统的投入,形成了公司的核心竞争力。”


在吴平看来,这些价值都是很难用金钱来衡量的。如今,红星美凯龙在信息化建设上面,已经走在非常前列。在公司不管是财务企业策划还是运营,各个环节都在用系统,人人都在用系统工作。


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